dr inż. Paweł Bielski, Dyrektor Łukasiewicz – IChP

Paweł Bielski: Obecnie najważniejsze wyzwania dla polskiej chemii to przede wszystkim porządkowanie łańcucha dostaw po pandemii oraz dostosowanie się do zmian, jakie zaszły w gospodarce światowej. Szczęśliwie pandemia COVID w niewielkim stopniu dotknęła polski przemysł chemiczny.

Ponadto została nakreślona perspektywa dekarbonizacji gospodarki w ciągu najbliższych 20-30 lat. Jeszcze rok, dwa lata temu temat klimatu i odchodzenia od węgla był traktowany marginalnie, ale obecnie nabiera dużego znaczenia. Oprócz zagrożeń środowiskowych istotne jest poszukiwanie nowych źródeł energii, nośników energii dla przemysłu chemicznego. Wydaje się, że przyszłość będzie należała do wodoru.

Obecnie zużywane jest około 1 mln ton wodoru produkowanego z węgla i gazu ziemnego, a więc paliw kopalnych. Nie wiadomo, czy możliwe jest zastąpienie ich źródłami OZE. Jeśli nie, to należy poszukiwać innych rozwiązań, zarówno po stronie wytworzenia wodoru, jak również możliwości zmian w strukturze jego zużycia – np. poprzez nowe rozwiązania w sektorze agro.

Wyzwaniem w tym kontekście jest też gospodarka o obiegu zamkniętym.

Tak, w tym maksymalizacja recyklingu tworzyw sztucznych, a także rozwój chemii specjalistycznej. Głośna jest od kilku lat teza o konieczności przejścia do wytwarzania produktów chemicznych wysoko przetworzonych, o większej marży niż produkty tzw. chemii masowej.

Dużo mówi się również o dywersyfikacji przychodów.

Chemia musi szukać nowych źródeł dochodów. Pojawiają się nowe grupy produktów związanych np. z energetyką rozproszoną lub elektromobilnością. Okazuje się, że Polska jest jednym z największych producentów akumulatorów dla przemysłu motoryzacyjnego i elektronicznego. Związany z tym będzie także rozwój technologii recyklingu zużytych akumulatorów i odzysku cennych surowców.

Wspomniał pan też o segmencie agro.

Branża chemiczna powinna szukać innowacji w tym segmencie. Konieczne są zmiany w strukturze środków ochrony roślin pod kątem ich mniejszego wpływu na środowisko. Równie istotne zagadnienie to nawozy o przedłużonym działaniu – zarówno wskutek powolnej emisji składników z odpowiednio spreparowanych granulek, jak i użycia dodatków, w tym produktów biotechnologii, pozwalających
na przedłużone pozostawanie i działanie w glebie składników pokarmowych w nawozach, bądź też efektywniejszego ich wykorzystania przez rośliny.

Co może pomóc w realizacji ww. wyzwań?

Odchodzenie od dominującej dotychczas koncepcji upstreamu, zakładającej bardzo mocną potrzebę posiadania dostępu do własnych surowców z uwagi na cenę i stabilność dostaw, na rzecz przesunięcia się w górę łańcucha produktowego, a więc powiązania się producenta z odbiorcą końcowym odrobinę z „pominięciem” sieci dystrybucyjnej. To umożliwia uzyskanie informacji o szczegółowych potrzebach klientów, przygotowanie aplikacji produktów, jak np. tworzywa sztuczne, albo monitorowanie i stymulowanie zapotrzebowania na produkty, jak nawozy i środki ochrony roślin. Pojawiają się już liczne projekty i programy w tym obszarze. Jest to możliwe również dzięki zastosowaniu rozwiązań IT.

Ważna jest tu też działalność w selektywnych branżach, przykładowo poprzez parki technologiczne.

W związku z rozwojem sektora elektromobilności i ograniczeniem popytu na paliwa tradycyjne, przy zakładanym udziale OZE do 14%, pojawia się temat paliw płynnych nowej generacji: biopaliwa, DME, metanol lub paliwa, które wytwarzane są z surowców naturalnych lub pochodzących z recyklingu zużytych tworzyw sztucznych.

Zagospodarowanie odpadów tworzyw sztucznych staje się jednym z dominujących tematów dalszego rozwoju gospodarki światowej.

Tak, pojawiają się tutaj interesujące trendy. Patrząc na rynek bioplastików i biopolimerów, bardzo pożądanym kierunkiem jest produkcja biodegradowalnych tworzyw sztucznych, które po zużyciu, w odpowiednich warunkach, ulegałyby całkowitej biodegradacji, bez rozdrobnienia do mikrocząstek. Oddzielnym rodzajem tworzyw są biopolimery, będące produktem żywych organizmów, które mogą
znaleźć szereg zastosowań, zastępując tradycyjne tworzywa. Ewentualne pochłonięcie ich, w postaci mikrocząstek, przez organizmy żywe, w tym człowieka, nie stanowi zagrożenia, a same tworzywa utylizowane są podczas procesów fizjologicznych.

Szersze zastosowanie tworzyw biodegradowalnych oraz biopolimerów zależy głównie od opłacalności i skali produkcji. To od konsumentów zależy, czy zgodzą się na – być może – większy koszt produktów, otrzymując w zamian bonus środowiskowy.

Perspektywiczny jest też rynek recyklingu akumulatorów litowo-jonowych, w związku z rozwojem napędów elektrycznych. Ze względu na wielkość produkcji tego typu akumulatorów w Polsce, przewidywać należy intensywny rozwój technologii ich recyklingu.

A jak powinna być budowana strategia długoterminowa firm w sektorze chemicznym? Na co muszą zwrócić uwagę?

Można wskazać dwa podstawowe podejścia do strategii – niezależnie od tego, jaka firma ją buduje i jaki obejmuje horyzont czasowy. Pierwsze to podejście „wizjonerskie”, tzn. takie, w którym wizja powstaje w gabinecie prezesa zarządu, założyciela/właściciela/głównego akcjonariusza spółki, a następnie do stworzonej wizji dobudowywane są cele i uzasadnienia, etapy, harmonogramy, określane docelowe efekty itd.

Drugi rodzaj strategii to „oddolna” albo „analityczna”, która powstaje w wyniku procesu zbierania informacji z większości bądź wszystkich komórek organizacyjnych firmy, następnie analizy i przetworzenia tych informacji oraz zderzenia z analizami zewnętrznymi, w szczególności rynkowymi, często z pomocą wyspecjalizowanych firm doradczych.

Które podejście jest lepsze?

Trudno to przesądzać, ponieważ można też wyobrazić sobie model „mieszany”, kiedy wizja podlega w kolejnym etapie analitycznej weryfikacji. Ważne, żeby strategia – przynajmniej w najważniejszych punktach i założeniach – odpowiadała możliwościom tworzącego i mającego ją realizować podmiotu, aby opierała się na realnych przesłankach i kreowała rzeczywistość oraz wskazywała osiągalne cele, a nie mity. Jednym słowem, by nie była „życzeniowa”. Dla przykładu – nie powinno się zakładać w strategii akwizycji, jeśli nie występują realne możliwości i przesłanki pozyskania niezbędnych środków finansowych, albo planować wprowadzenia i rozwoju technologii, które nie są dostępne na rynku. Są to kwestie dość oczywiste, jednak bardzo częstym błędem w tworzonych strategiach jest to, że ambitna wizja przyszłości może zamienić się w science fiction, i to nierzadko w kiepskim gatunku.

Nie jest grzechem stworzenie strategii, która na skutek różnych przyczyn, często niezależnych od zarządu lub właścicieli, nie może zostać zrealizowana – częściowo czy nawet w pełni. Nie jest też porażką wycofanie się z nietrafionych projektów czy decyzji, przyznanie się do błędu. Sztuką jest zrobienie tego w porę. Natomiast do kategorii grzechów ciężkich należy trwanie w błędzie, pozostawienie strategii w stanie zahibernowanym – zmienia się otoczenie biznesowe, firma zmierza w jakimś mniej czy bardziej pożądanym kierunku, a strategia nadal komunikuje wnętrzu firmy i interesariuszom nieaktualne już, a często nierealne w nowych uwarunkowaniach, plany i zamierzania.

Proponuję więc: budujmy strategie ambitne, ale osadzone w rzeczywistości, cyklicznie monitorujmy ich realizację i osiągane efekty, wnikliwie obserwujmy otoczenie firmy oraz to, co w samej firmie się dzieje. Nie obawiajmy się aktualizowania strategii, dostosowując je do zmieniających się warunków i uwzględniając nowe możliwości, a także ograniczenia – wewnątrz i w otoczeniu firmy, kiedy tylko poczujemy się niekomfortowo po kolejnej lekturze strategii obowiązującej.

Jak często strategie – patrząc w przeszłość – nie sprawdzały się, wymagały przebudowy?

Nie spotkałem strategii, która zostałaby zrealizowana w wersji pierwotnej, od początku do końca. W ogromnej większości przypadków dzieje się tak dlatego, że w trakcie procesu wdrażania, implemen- tacji, strategie ulegały zmianom i modyfikacjom, były aktualizowane. Najprostszą odpowiedzią na to pytanie będzie stwierdzenie, że firmy, które zbankrutowały, zakończyły działalność albo zostały przejęte
na skutek złej kondycji finansowej, zazwyczaj posiadały strategie, które się nie sprawdziły i nie zostały w porę zmienione. Zidentyfikowana w odpowiednim czasie konieczność gruntownej przebudowy strategii i konsekwentne jej przeprowadzenie, niejednokrotnie – nazywając rzecz po imieniu – w postaci programów restrukturyzacji czy wręcz planów naprawczych, umożliwiły przetrwanie i późniejszy rozwój wielu firm.

Celowo unikam wymieniania nazw firm i wskazywania konkretnych strategii, ale osoby obserwujące rynek i przemysł chemiczny bez trudu mogą przywołać przykłady z bliskiej i nieco dalszej przeszłości. Myślę, że w wielu przypadkach – oczywiście nie we wszystkich – wielu niekorzystnych, a często skrajnie negatywnych konsekwencji prowadzonej działalności można upatrywać w niedocenieniu roli strategii, a następnie w braku jej aktualizacji, a także zaniedbaniu odpowiedniej operacjonalizacji.

Strategia to dla każdej firmy niezmiernie istotny dokument, którego tworzenie jest kluczowym procesem, a którego waga i znaczenie często, w nawale codziennych problemów i bieżących działań, umykają z pola widzenia. Proponuję lekturę książki założyciela i długoletniego szefa Amazona pt. „Nie bój się błądzić. Tajemnice sukcesu Jeffa Bezosa”, wydanej w tym roku przez MT Biznes.

Firmy chemiczne chwalą się inwestycjami w rozwój. Są planowane łączenia zakładów w duże podmioty. Czy jednak polska chemia ma szanse w starciu z zagranicznymi koncernami?

Nowoczesność rozumianą jako postęp techniczny można albo kupić, albo samodzielnie wypracować i wytworzyć. W obydwu przypadkach niezbędne jest zaangażowanie odpowiednich środków finansowych – jeśli chodzi o przemysł chemiczny są to z reguły środki bardzo znaczące. Co więcej, drugi przypadek, tzn. wypracowanie, a potem skuteczne wdrożenie własnych rozwiązań, wymaga długotrwałych badań, zazwyczaj bez gwarancji na uzyskanie powodzenia i osiągnięcie oczekiwanych efektów. Dlatego w większości firm chemicznych, zwłaszcza tych znaczących, trwa nieustanna dyskusja, które rozwiązania należy kupować na rynku, a które warto wypracować samodzielnie, oraz jakie środki finansowe, niezależnie od informacji medialnych, trzeba – i można – przeznaczyć na ten cel.

Łączenie zakładów przemysłowych w duże podmioty nie powoduje automatycznie zmiany wolumenu produkcji ani rozwoju asortymentu, ani nawet wzrostu efektywności prowadzonej działalności, chociaż taki zazwyczaj jest cel podejmowania tych procesów. Jeżeli w wyniku łączenia powstają koncer ny multibranżowe, trudno również mówić o istotnych efektach synergii w obszarze produkcji czy rynków.

Jednym z kluczowych aspektów łączenia podmiotów gospodarczych jest uzyskanie możliwości koncentracji środków właśnie w obszarze badań i rozwoju oraz podejmowania inwestycji o charakterze innowacyjnym. To, co dla pojedynczych zakładów byłoby nieosiągalne albo zbyt ryzykowne, może stać się wykonalne w przypadku większych organizmów gospodarczych.

Właśnie w tym aspekcie – poza najczęściej wymienianą optymalizacją poziomu kosztów operacyjnych, w tym w szczególności kosztów pracy, efektami synergii w obszarze zakupów czy wzrostem konkurencyjności i wzmocnieniem pozycji rynkowej – należy upatrywać możliwości zwiększenia potencjału podmiotów po połączeniu. Pod jednym warunkiem: odpowiedniego przygotowania przemyślanego i elastycznego planu połączenia, a następnie sprawnego i konsekwentnego przeprowadzenia tego procesu.

Jak ocenia pan polski przemysł chemiczny, jeżeli chodzi o wykorzystanie nowoczesnych technologii, robotyzacji, cyfryzacji, sztucznej inteligencji?

Aktualny stan polskiego przemysłu chemicznego należy określić jako umiarkowanie nowoczesny, zarówno w odniesieniu do tzw. chemii masowej, jak i specjalistycznej, typu kosmetyki, farmaceutyki. Jego główne cechy w zakresie nowoczesnych technologii to: niewielka liczba startupów w branży chemicznej, które odnosiłyby sukcesy rynkowe i byłyby powiązane z jednostkami badawczymi, a także ograniczone zastosowanie robotyzacji.

Jeśli chodzi o sztuczną inteligencję, digitalizację – tu perspektywy są większe. Coraz więcej firm, nie tylko chemicznych, bada, w jaki sposób nowa technologia może uczynić je bardziej konkurencyjnymi. Można zastosować elementy AI do zapewnienia bezpieczniejszego łańcucha dostaw, optymalizacji strumieni produkcyjnych i sprzedaży, do planowania strategii prac badawczych, a nawet zapobiegania
fałszowaniu publikacji naukowych.

Sztuczna inteligencja oraz inne narzędzia IT są bardzo przydatne w projektowaniu, inspekcji istniejących instalacji. Stwarzają możliwość budowy trenażerów dla instalacji chemicznych, których wielkość i specyfika pracy uniemożliwiają eksperymenty technologiczne. Można wtedy określić lepiej warunki bezpieczeństwa pracy instalacji oraz, co ważniejsze, zapewnić ciągłe szkolenie obsługi w zakresie procedur bezpiecznej pracy instalacji oraz działania w warunkach awarii.

Bardzo ważnym elementem jest możliwość przewidywania potrzeb ewentualnych klientów i dostosowywanie do nich profilu produkcji.

Czy jesteśmy odporni na zmiany polityczne, czy też strategie – niestety lub „stety” – zmieniają się każdorazowo po zmianach zarządów? Co można tu poprawić?

Strategie prezentowane opinii publicznej mają zazwyczaj kilka wymiarów, z których na potrzeby dzisiejszej rozmowy przytoczę tylko trzy, moim zdaniem najistotniejsze. Po pierwsze: wymiar marketingowy, w którym firma pragnie zaprezentować się swoim obecnym i/lub potencjalnym interesariuszom, czyli akcjonariuszom, partnerom handlowym – dostawcom i odbiorcom, instytucjom i pracownikom, jako wiarygodny podmiot, podążający za aktualnymi trendami rynkowymi, z szerokimi możliwościami i perspektywami rozwoju oraz wiarygodną tego rozwoju wizją. Trudno wyobrazić sobie firmę chemiczną, która w strategii nie odniesie się do problemu recyklingu odpadów, energii ze źródeł odnawialnych lub prac badawczo-rozwojowych w „nośnych” dziedzinach.

Po drugie: wymiar biznesowy, który musi zostać odpowiednio zaprezentowany, aby nie pokazać w pełni rzeczywistych, nierzadko poufnych planów firmy, a na pewno nie udzielić zbyt daleko idących informacji i wskazówek konkurencji – zwłaszcza jeżeli firma nie może być jeszcze pewna swojej dominującej pozycji na jakimś rynku czy obszarze.

I po trzecie: wymiar społeczny – szczególnie istotny w przypadku spółek z udziałem kapitałowym Skarbu Państwa, co oznacza konieczność podporządkowania swoich planów strategicznych oczekiwaniom i priorytetom ekonomicznym czy społecznym rządzącej opcji politycznej, a w języku biznesu – dominującego akcjonariusza. Wymiar ten jest istotny również w kreowaniu wizerunku firmy jako odpowiedzialnej społecznie, a także jako wpisujący się w cele programu Responsible Care – „Odpowiedzialność i Troska”, międzynarodowej inicjatywy przemysłu chemicznego, której celem jest dążenie do poprawy w obszarze zdrowia, bezpieczeństwa i ochrony środowiska, a także otwartość komunikowania w zakresie działań i osiągnięć.

W rezultacie strategie prezentowane podczas giełdowych eventów są na ogół prezentacjami łączącymi wszystkie trzy wymienione powyżej wymiary, a często uwzględniającymi wiele innych uwarunkowań charakterystycznych dla poszczególnych branż i specyficznych dla danej firmy. Za fasadą takiej oficjalnej prezentacji strategicznej znajduje się jednak zwykle poważny – merytorycznie i objętościowo – dokument, a nawet obszerna dokumentacja, zawierający mniej lub bardziej wnikliwe i rozbudowane analizy – biznesowe, rynkowe, marketingowe, technologiczne, środowiskowe, finansowe i szereg innych. Konkluzje, wnioski i rekomendacje wynikające z tych analiz stanowią podstawę projektów opisanych w operacjonalizacji, planie realizacji strategii.

Z oczywistych względów do tych dokumentów dostęp jest – i powinien być – ograniczony, należy też mieć nadzieję, że w warstwie merytorycznej pozostają one odporne na zmiany zarządów i naciski polityczne, podejmując i realizując najlepiej pojęte interesy nie tylko firmy i akcjonariuszy, ale społeczeństwa.

Rozmawiała Joanna Jaśkowska, redaktor czasopisma „Chemia Przemysłowa” i portalu kierunekCHEMIA.pl

Wywiad opublikowany w czasopiśmie Chemia Przemysłowa” nr 4/2021.